无锡工厂精益生产管理系统

戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的“戴明环”（Demingcycle），或“计划---执行---检查---行动”（plan-do-check-act，PDCA)，是持续改善的基石。持续改善的日语是kaizen，是渐进、增量式的改善（不论改善有多么），以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。改善教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。采用精益方式，缩短交期时间，减少浪费，使质量、产量和效率都上一个新的台阶；无锡工厂精益生产管理系统

许多U秀的美国企业不仅尊重个人，还实行持续改善及丰田生产方式的其他工具，不过，重要的是要把所有要素结合成一个完整制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度、以具体方式在工厂实行，而非只是一阵旋风。在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及醉终产品的外部顾客）的角度来审视制造流程，在丰田生产方式中，思考的地一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值，从顾客的角度来看，你可以观察一个流程，把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动区分开来，你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息还是服务流程。天津生产方式精益榜样的力量是无穷的！

管理决策以长期理念为基础，即使因此西牲短期财务目标也在所不惜：1.企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。2.起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。3.要有责任感。努力决定自已的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

工作的标准化是持续改善与授权员工的基础：1.在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。2.到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的醉佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工；通过可视化管理使问题无所隐藏：1.使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。2.避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。3.设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。4.尽可能把报告缩减为一页，即使是醉重要的财务决策报告亦然。计划是连通团队的关键，计划是行向目标的诺言，计划是交流沟通的工具，计划是实现成功的保证。

精益生产，是一种以顾客需求为拉动，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动(即浪费)来加快生产流程的速度运营管理方法。精益生产有两大特征；准时生产、全员积极参与改善，正是因为两大特征，才能“以越来越少的投入获取越来越多的产出。精益生产能够缩短对顾客的交付周期，与此同时降低运营成本并减少企业的库存，从而增加企业资金回报率和企业利润率。企业管理的目标就是赚钱，向管理要效益。当今社会，只有不断适应发展变化，合于利而动，不合于利而止，保持竞争力；否则管理与市场脱节，再好的体系也不会获得理想的经济效益。需求拉动：只生产和设计客户所需要的;杭州生产方式精益管理

全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。无锡工厂精益生产管理系统

丰田所谓的生产“均衡化”指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备Zui高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产生产方式基本的概念。均衡的生产，过程更加可控，人员更加稳定，你说质量不会更加稳定吗？ 同时，均衡的资源利用，减少了很多浪费，过程的成本不会更低吗？不同产品实现均衡生产，批量更小，反应更快，交期不是**缩短了吗？QCD的齐头并进，就是结果的均衡化。无锡工厂精益生产管理系统

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